曾經在日本企業崛起中起到關鍵作用的管理大師戴明說，企業發生的問題，99%是因為系統，而不是員工。但我們大多數人卻認為，企業發生的問題，99%發生的問題是員工的問題，不是系統問題。因為系統問題的最大短板是老板，管理的目標是達成系統的目標，而最容易影響系統目標的就是老板。一個員工對系統目標影響的程度是微乎其微的。
企業目標是盈利率與競爭力與執行力。系統的目標是什么?從股東的角度看，目標是盈利，即盈利率，而從客戶的角度看，目標是價值，為什么客戶會選擇我們的產品，這是競爭力。從內部看，是員工滿意度，這是執行力。管理者的任務，就是在這三個方面設定目標，然后去看實際的執行中[實際結果與目標之間的差距，差距的背后是問題，企業家與管理者天生是為了解決問題而存在的。
問題的定義：現實與目標之間的差距才是問題，如果目標都可以實現，那你就沒問題。企業家把目標提高，就存在問題了。你選擇了什么目標，就選擇了發現問題的角度，等于選擇了什么樣問題，比如選擇盈利目標有三個：利潤(賺了多少)，投資回報率(多少投入)，現金流(賺的是現金還是帳面指標)，這些盈利目標，都等于在說，企業所有的問題都是投入產出問題.
目標決定戰略，戰略決定流程，流程決定結果。從這種邏輯來看，提高結果等于流程的優化，而流程的優化取決于戰略目標，戰略目標是什么?我們的目標不是盈利，因為所有的盈利對應的是客戶價值的增量，正確的提問是：多采購我們的產品，提高支付價格，不與競爭對手合作，客戶對我們有什么新要求?而這個新要求就是我們的目標，約束我們實現目標的阻礙因素是什么。
一般的成本會計認為，產品成本=變動成本+固定分攤，而變動成本與分攤是與規模對應的，所以，這種觀點認為，企業要贏利，就大量生產吧。但生產就會產生庫存，庫存是萬罪之源，庫存是殺手，所以，我們要的并不是大量生產的規模利潤，我們要的是贏利的生產。
這就是TOC管理會計的理論，真正實現現金銷售的產出才是真正的效的產出，也就是說，有效產出=銷售收入-變動成本。利潤(NP)=有效產出-運營費用(OE)=SR(銷售收入)-VC-OE。所謂運營費用(OE)，就是為賺錢而花的錢，有了這樣一種新的管理視角，然后我們來看一下如何提高利潤?提高利潤的很重要的前提是有效產出，而提高有效產出的前提在于從客戶出發，比如說，好賣的產品沒有貨，比如客戶要的貨不及時，這都會影響銷售。在中國，大量制造性企業的問題是不能夠及時交貨，如果我們的制造業能夠保證準時交貨，那么，銷售額會大大增加。
有效產出是一個什么游戲，有效產出是一個“拉動式”游戲，意思就是說，通過客戶價值來決定競爭力的因素。因為銷售額等于客戶明確認知的價值+客戶沒有明確認知的價值，所以，把企業創造價值的過程做透明，讓客戶清楚知道他付的價格中，那一些是你創造的價值，這樣一來，客戶就愿意與你形成戰略伙伴而不是購買了。
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